Lorsqu’on vous parle d’entreprise 2.0 vous pensez blogs, wikis, réseaux sociaux etc…. Et si je vous parle de “prediction market” vous allez surement me regarder avec des yeux ébahis. Et pourtant dès que vous lisez un livre sur le sujet provenant de l’autre coté de l’Atlantique, dès que vous discutez avec des spécialistes locaux ils ne manquent pas d’inclure ce type d’outil dans le spectre des outils 2.0.

Pour savoir de quoi il s’agit je vous renvoie à la définition wikipedia pour commencer.

Il ne s’agit ni plus ni moins que de donner des jetons “virtuels” aux participants et leur demander de les “placer” sur des paris du genre “quel type de produit aura le plus de succès chez nos clients l’an prochain”, “quelle sera la part du budget IT des clients affecté aux réseaux sociaux etc…”. Cela peut se passer avec les salariés voire avec le grand public. Et visiblement c’est utilisé avec succès dans un certain nombre d’entreprises là bas.

L’expérience prouve que les résultats obtenus sont au moins aussi pertinents qu’avec des études plus longues et couteuses.

La question qu’on peut dès lors se poser est : pourquoi est-ce totalement méconnu chez nous ?

L’idée qui me vient spontanément à l’esprit est, une fois encore, que culturellement parlant cela ne passe pas.

D’abord la notion même de pari, un peu ludique, et connotée “jeu d’argent”, risque fort de mal passer dans des environnements où plaisir, fun et travail ne vont pas ensemble et où à partir du moment où quelque chose a l’air ludique ça ne peut être professionnelle sérieux.

En plus vous imaginer un collaborateur parier contre le succès d’un produit ? La capacité à délivrer un projet en temps et heures ? Coté pile ce sont effectivement les hommes de terrain qui sont souvent les mieux placés pour deviner à l’avance ce qui peut marcher ou pas. Coté face : cela revient à dire qu’on ne croit pas à ce que des gens hauts placé ont décidé et franchement cela n’est pas sérieux.

Vous me direz que pourtant le “crowdsourcing” intéresse nos entreprises. Oui. Mais discuter c’est bien, parier comme dans un casino ça l’est moins.

Et puis une discussion cela donne des ressentis. Le prediction market donne des chiffres et les chiffres c’est sérieux, on ne va pas laisser le quidam les impacter.

Vous voyez d’autres raisons ? Peut être même connaissez vous des entreprises Gauloises qui ont recours à ce type de pratiques et qui seraient passées sous mon radar. Peut être connaissez vous des pays hors US où cela fonctionne ?

• Quel avenir pour le middle management dans l’entreprise de demain ? (6)
• Nouveau rapport sur l’état de l’entreprise 2.0 (0)
• Netflix est il l’exemple type de l’entreprise 2.0 ? (4)
• McKinsey identifie les conditions de succès de l’entreprise 2.0 (0)
• Les études de cas nous disent “c’est possible” et rien de plus ! (2)

Autant commencer par asséner une vérité qui n’est en rien une nouveauté et ne surprendra personne. Nous sommes tous différents, avec nos cultures, nos valeurs, nos attentes et si on peut avoir un semblant d’uniformité au niveau local, la diversité de notre monde nous revient en pleine figure dès lors que, et c’est le cas de plus en plus de personne, on évolue dans un monde globalisé.

De la même manière une idée, une tendance, un concept véhiculent également une partie de la culture de ceux qui l’ont créé. Que l’on parle de choses aussi diverses que le jazz, la gastronomie, la démocratie, le basketball….ils ont traversé les frontières emprunts des valeurs de leurs créateurs et ont, avec le temps, réussi à s’implanter en se teintant de couleur locale, en se laissant revisiter par les locaux pour devenir acceptable au regard de leur identité.

Une des caractéristiques de l’entreprise 2.0 est d’être fortement empreinte de pensée positive, quelque chose qui nous est relativement étranger et dont, même si on essaie de nous sensibiliser  l’occasion pendant nos études, on ne prend la mesure qu’en aller se frotter à des cultures différentes, notamment nord-américaine.

Sans rentrer dans les détails disons qu’une culture qui promeut certaines valeurs, où l’on pense toujours qu’on pourra améliorer les choses demain, que partant de là tout doit être vu comme une opportunité, où le travail et la réussite professionnelle sont vus comme des moyens de s’épanouir personnellement porte en elle certains gênes qui ne sont pas neutres. Cela génère notamment une capacité à explorer la nouveauté, à s’engager avec les autres, qui devient intéressante lorsqu’on explore n’importe champ inconnu, et plus encore par rapport aux sujets qui sont les notres.

Je vous renvoie à cet article qui exprime la chose plus clairement et dont je cite toutefois un extrait :

Successful people act as though they have accomplished or are enjoying something. Soon it becomes a reality. Successful people often find themselves in situations where risk and uncertainty is hanging over them and if they were to take on a negative mindset then failure would rear its ugly head. Instead high achievers embrace risk and uncertainty in difficult situations and keep a positive outlook. Nine times out of 10 usually end up with the results that they had in mind all along.

Positive attitude is extremely important, as it encourages individuals to approach each day, and each problem, with a bright outlook. In a team environment, a positive attitude encourages a team to work together with individual styles and personalities. Positive attitude is not only about choosing to have a good outlook through good times and bad, but also about learning to love what you do. I have observed that outstanding business people are successful because they deeply love their work.

Quant à wikipedia, on y apprend que :

Pour le Positive Psychology Center, les vertus et forces morales mises en avant sont : amour et travail, courage, compassion, résilience, créativité, curiosité, integrité, connaissance de soi, modération, contrôle de soi, sagesse/

Les valeurs collectives et idéaux sociaux sont : justice, responsibilité, civisme, parentalité, soutien, éthique professionnelle, leadership, esprit d’équipe au travail, projet et tolérance..

Je ne peux m’empêcher de penser que non seulement les logiques comportementales portées par l’entreprise 2.0 se retrouvent ici dans une certaine mesure mais, surtout, que tout ce qui touche au déploiement, à l’adoption diront certains, repose souvent et essentiellement sur ce type de ressort.

Je ne peux pas, non plus, m’empêcher de constater que, pour dire les choses abruptement, et bien chez nous ça n’est pas l’inverse mais presque. Pas mieux, pas pire, mais différent. Stricte séparation entre vie personnelle et professionnelle, le travail vu comme une contrainte et pas une source d’épanouissement, une grande méfiance par rapport à l’entreprise et toute tentative d’”avaler” l’individu et de trop l’enfermer dans le groupe… Je force un peu le trait mais on en est pas loin…

Une fois ce constat fait, quelles conclusion en tirer ?

Inutile de disserter la capacité d’un certain nombre de pays à inventer ce concept. Après tout il est là, maintenant la seule question est de l’implémenter d’une manière intelligente (c’est à dire ne pas “socialiser” pour le plaisir mais travailler la performance au travers de la socialisation).

Par contre c’est au niveau méthodologique qu’il nous faut être inventifs. Ou tout au moins lucides.

L’essentiel des “best practices” nous parvenant d’outre atlantique ont une caractéristique : avec de la passion, en mettant ses tripes sur la table, en y croyant, on finit par convaincre et entrainer les autres dans une dynamique collective. Transposez le message tel quel ici et vous vous rendrez compte que construire un projet sur des valeurs et notions telles que la passion, l’évangélisation, l’adoption…cela ne passe pas aussi facilement. La notion même d’adoption peut laisser pantois au pays de Descartes de par son coté justement peu rationnel. Et on comprend pourquoi la notion d’évangéliste ne trouve pas sa place dans nos entreprises, le mot ne faisant pas partie du champ lexical de l’entreprise.

Cela ne veut pas dire que cela ne marche pas, cela veut dire que quelque chose de plus rationnel et en phase avec le public à qui on s’adresse est à mettre en place. En démarrant sur l’intérêt plus que sur la passion, sur l’enrichissement du travail individuel avant de projeter des logiques collectives, bref en prenant en compte qu’on a affaire à une population qui analyse, discute, débat, contredit et argumente par nature devant toute proposition, peu importe l’autorité dont elle émane.

Remarquez que ça n’est pas une spécificité locale. J’ai l’exemple d’une discussion se passant dans une grande entreprise que je nommerai….X. Des personnes en charge de l’”évangélistation” partagent leurs bonnes pratiques. Des nord américains d’un coté, des sud européens de l’autre. D’un coté de l’envie, de la passion, de la conviction, une recherche forte de l’appartenance et du collectif. De l’autre : focus sur les tâches personnelles et prise du compte de la volonté de maitriser son engagement “social” chez les collaborateurs. La meilleure méthode ? Match nul. Simplement chacun a un “public” qui réagit à des stimuli différents (et la preuve s’il en est que la culture nationale primera toujours sur la culture d’entreprise).

Alors oui, toutes ces choses fonctionneront dans des pays comme les nôtres où l’on aime analyser et disséquer tout ce que l’entreprise nous propose pour décider is on va jouer le jeu ou non. Ca sera plus analytique que “fun”, plus rationnel que créatif, mais cela passera. Après tout le pays qui a donné naissance à Descartes et inspiré les rationalistes du 17e siècle ne peut se renier.

Nous disions donc que le besoin de sens et d’alignement….je vous laisse finir la phrase.

• Adoption de l’entreprise 2.0 : il vous faut à la fois une voix et un tournevis (1)
• Nouveau rapport sur l’état de l’entreprise 2.0 (0)
• Networking et collaboration : L’entreprise terre de confiance ou de méfiance ? (3)
• Médias sociaux : y être, faire comme avant et faire du neuf (6)
• L’entreprise 2.0 entre “next big thing” et vieilles ficelles (2)

• Sharing Status Updates Reduces Duplication Of Work

  “Internal microblogging provides companies similar benefits to services like Twitter, but adds a layer of privacy, by sharing the information only within your company. This enables you to provide status updates internally, which you would not share with the public. For example, you can mention customer accounts, codenames, future projects, and other “internal-only” things. (last sentence added after original post) “

  tags: microblogging, statuses, socialtext, socialtextsignals, internalmicroblogging, visibility, collectiveefficiency

  • Want more proof, take a moment and read about how St. Louis Public Radio is using Signals to openly share information.  As station manager Tim Eby says: “People understand each other more, and they know what others are doing. This lets us respond more quickly to new opportunities.”

• Case Study: One Year of Social Intranet

  “T-Systems Multimedia Solutions has more than 700 employees at 8 locations in Germany. Our old intranet is a CMS system on the basis of Vignette with a SharePoint Platform (MOSS 2007) for project collaboration within the company as well as customer integrated collaboration. As said before our new social Intranet is based on Confluence, which we have upgraded to version 3.1 recently. The old intranet is still up and running parallel to the new system but will be shut down in near future.”

  tags: T-Systems, casestudies, enterprise2.0, intranet2.0, adoption

  • Changing the question “which information can we make accessible?” to “which information has to be secured?” will lead to great openness and visibility and still guarantees the protection of sensitive information.
  • A very good possibility to include the management is to target the assistance or staff of the executive board. In this group a lot of information is assembled and a lot of indirect steering of the executives takes place. If the executive staffs are social intranet enthusiasts, like in our case, they will make sure that executive support is not just a lip service but that tools are used in the day to day work of the top management.
  • Use cases, which solve problems. Right from the start we defined a number of use cases which should be addressed with the social intranet.

• Social CRM, Communities and Customer Segmentation

  “If you understand which Customers share the passion and need, how would you go about treating them differently than Customers that don’t share those needs? How would you differentiate your product or services to better meet their needs? How would you design the service experience differently? How would you be able to better find correlations between sub-segments, by more traditional characteristics, and how would that help you better target new Customers? How would you be better able to design campaigns? Not easy questions to answer, but I bet you, if you listen really well, online and offline, you will find the answers. And I bet you that Customers will notice that you started talking their language, not yours, even if you want them to engage into your value proposition.”

  tags: socialcrm, customers, segmentation

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

• No related posts.

Cécile Demailly a eu la gentillesse de me faire parvenir il y a quelques jours le rapport qu’elle a réalisé sur l’état des lieux en matière d’entreprise 2.0 et que vous pouvez vous procurer ici. Il repose sur les réponses de membres d’une cinquantaine de grandes organisations, souvent internationales, et le fait que 48% des répondants soient français donne une représentation à mon avis fort intéressante du double contexte “entreprise globale / culture locale” qui rend la matière unique et peu adaptée aux généralisations.

Je ne vais pas rentrer dans les détails et les conclusions afin de préserver intact l’intérêt du document, mais voici tout de même quelques réflexions en passant.

- les chiffres me semblent correspondre à la réalité, ce qui est déjà un bon départ.

- le rapport évoque des sujets sur lesquels tout le monde n’est pas forcément à l’aise. Je pense notamment au ROI, au leadership aléatoire, à l’écart qui peut exister entre les attentes des entreprises et ce qu’attendent vraiment les collaborateurs. Et les conclusions sont saines, pas de biais douteux ici.

- Des axes d’analyses parfois nouveaux mais toujours intéressants : contexte B2B ou B2C par exemple…

- C’est plutôt en phase avec la manière dont je vois les choses, notamment du coté salarié. J’ai quelques articles en cours sur le sujet mais effectivement, en tout cas dans notre contexte local, l’autonomie, même offerte, ne se diffuse pas par les bons sentiments…au contraire, ses bénéficiaires mêmes demandent définition, encadrement et sens.

- Une intéressante analyse des phases maturité avec, là encore, un focus intéressant (et que je trouve trop rare) sur le collaborateur, sur le “quel sens ça a, quels sont mes enjeux, mes besoins” plutôt que le “mais comment leur faire adopter ce machin”. Ce qui nous rappelle une fois encore que faire le bonheur des gens malgré eux ou réaliser nos rêves à travers les autres n’est ni efficace ni même souhaitable.

Ensuite il y a quelques points sur lesquels j’aimerai bien creuser l’analyse. Je dois voir l’auteur dans quelques jours…cela sera l’occasion rêvée.

Bonne lecture !

• Adoption de l’entreprise 2.0 : il vous faut à la fois une voix et un tournevis (1)
• Quel avenir pour le middle management dans l’entreprise de demain ? (6)
• Quand le 2.0 se dissout dans l’entreprise (6)
• McKinsey identifie les conditions de succès de l’entreprise 2.0 (0)
• Entreprise 2.0 : quel est le chainon manquant ? (4)

Je vais participer d’ici peu au tournage d’un plateau sur le thème “L’entreprise 2.0 est elle l’antithèse de l’ERP” organisé par l’excellent équipe de Techtoc.tv. Le débat préparatoire (que vous pouvez rejoindre) est déjà animé, cela promet pour le plateau. En attendant je voulais partager quelques réflexions sur le sujet.

ERP ? C’est à dire ?

Il convient d’abord de définir ce que l’on entend par ERP. A priori c’est simple, il suffit de se référer à la définition de wikipédia et le tour est joué. Ensuite certains se demandent si on doit y inclure tout ce qui touche au SIRH : selon les avis c’est soit radicalement différent, soit c’est pareil, soit quel que soit le nom la logique est la même.

Mais là nous parlons outil. Quand on parle ERP dans le contexte d’une discussion liée à l’entreprise 2.0 c’est, au delà de l’outil, ce qu’il incarne : la structuration et les processus. Même non outillé un processus reste un processus et se caractérise par son caractère rigide.

Au delà de la stricte définition, selon les personnes et le contexte, l’ERP symbolise une multitude de choses dans l’imaginaire collectif. Rien ne sert de dire “c’est ça” ou “ça n’est pas ça” : à mon avis ce n’est pas le mot qui compte mais le ressenti et l’idée qu’on s’en fait qui, juste ou pas, est bien réelle et doit être pris en compte dans tout argumentaire ou processus de conduite du changement.

D’où vient ce débat ?

Il a plusieurs sources.

Tout d’abord l’un est en place, l’autre est émergent. Et tout ce qui arrive dans un endroit déjà occupé doit trouver sa place, que ce soit à la place ou à coté de ce qui était déjà là.

Ensuite parce qu’ils symbolisent deux logiques opposées : automatisation et, diront certains, asservissement voire négation de l’individu pour l’un, libération du potentiel individuel et autonomie accrue des acteurs pour l’autre.

Enfin parce que s’il est difficile s’accorder sur une définition “positive” de l’entreprise 2.0, il est facile de la définir négativement par ce qu’elle n’est pas. Et là l’ERP et les notions qu’il véhicule sont la référence absolue. Et à force de se construire “contre”, on induit des antagonismes voire des réactions de défiance qui sont, ou pas, justifiées.

Sur quoi porte-t-il ?

Suivant les éléments que j’ai pu rassembler et les nombreuses discussions que j’ai pu avoir sur le sujet il se situe à différents niveaux :

· Philosophique : une entreprise qui croit en la pleine automatisation, qui ne jure que par limitation des écarts, par la répétabilité des choses peut elle avoir, en même temps, le bon état d’esprit pour implémenter une logique qui en est peu ou prou l’opposé ?

· Organisationnel : est il possible en termes de management, d’organisation, de faire en sorte que les deux logiques cohabitent ?

· Technique : doit il y avoir, et comment, intégration, échange, communication entre les outils supportant les deux logiques ?

La portée du débat ?

De prime abord c’est un débat d’experts qui n’intéresse qu’eux, éloigné des questions que se posent les entreprises. La question “oui mais comment je fais avec mon ERP” n’est pas de celles qui émergent quand une entreprise réfléchit à ce qu’elle va mettre en place dans le domaine du “collaboratif doux”.

Par contre il n’est pas neutre une fois qu’on avance dans la réflexion. Non pas sous l’angle de l’ERP lui même mais sous l’angle de l’articulation, beaucoup plus large, entre la dimension structurée et répétitive du travail d’une part, et sa dimension imprévisible et adhoc de l’autre. Quelle que soit l’issue du débat philosophique, le principe de réalité nous amène à admettre que les deux doivent cohabiter car dans une entreprise donnée les deux ont leur utilité, parfois conjointement, parfois séparément, certaines personnes étant plutôt dans l’un ou dans l’autre, certaines devant jongler.

De la même manière les données issues de l’un peuvent donner lieu à des échanges et des réflexions dans l’autre.

Au delà de tout a priori idéologique qui fait qu’on idéalise l’un et diabolise l’autre, il ne faut donc pas se tromper de combat. Conclure que l’un exclut l’autre par nature n’est pas une réponse acceptable dans la mesure où il s’agit davantage d’un jugement de valeur qui s’il correspond à la volonté que certains peuvent avoir de délivrer leur message il ne répond en rien à la question fondamentale qui est celle posée par l’entreprise : comment articuler les deux logiques pour tirer le meilleur de mes ressources et de mes compétences dans des contextes sans cesse plus variés et complexes.

Il a des choses qui sont répétables à l’infini et qu’il convient de mettre sous la forme de règles strictes qui seront exécutées par des systèmes dédiés. Ne serait-ce que pour économiser des ressources là où l’individu n’apporte rien à la machine et où, au contraire, il est souvent source d’écarts et d’erreurs. Et il y a tout le reste pour lequel une nouvelle logique s’impose et quoi qu’on en dise, une entreprise c’est la réunion des deux.

Par contre il y a des limites à prendre en compte : de même que tout ne se met pas sous la forme de règles à donner à un outil, tout ne peut se faire de manière libre et informelle non plus. Ce qui a a conduit (et conduit toujours) à l’échec de nombreux projets n’est pas de mauvaises logiques ou outils, c’est le fait de leur faire supporter des activités et assumer des enjeux qui ne sont pas les leurs.

De quoi réfléchir

Sur la compatibilité même des notions je dirais que :

- au nombre des sujets qui nourrissent échanges et discussions, qui sont leur sujet, il n’y a aucune raison qu’aucune ne provienne d’un ERP ou similaire appliqué à un besoin métier donné.

- que s’il n’y avait pas des outils capables de mettre des process en boite et les exécuter, nous passerions tellement de temps à traiter des données avec une marge d’erreur non négligeable que nous n’aurions pas de temps à consacrer à ce qu’une machine ne peut faire à notre place : innover et résoudre des problèmes.

D’ailleurs une des plus belles réussites en terme de social software d’entreprise n’est elle pas SupportCentral de GE qui n’est ni people-centric, ni document-centric ni process-centric maise se fait fort de concilier les 3 ?

Comprenons bien que si l’entreprise-ERP a montré toutes ses limites, l’entreprise 2.0 est elle même incomplète pour prendre en compte l’intégralité des besoins d’une entreprise. Par contre l’entreprise (tout court, sans adjectif ni numéro) doit concilier les deux. Ca n’est pas un sujet de débat mais un impératif.

• Quand le 2.0 se dissout dans l’entreprise (6)
• Le talon d’Achille de l’entreprise 2.0 ? La décision. (1)
• Le 2.0 va-t-il enfin apprendre l’entreprise ? (6)
• De la répétition à la différenciation (1)
• De l’entreprise 2.0 à l’entreprise tout court (9)

Vous avez pu remarquer comme je pouvais être méfiant vis à vis de la notion de community manager. Pas que je n’y croie pas, mais au contraire parce que l’importance et le potentiel de la fonction est tellement impressionnant qu’il ne faut ni le dévoyer ni traiter le sujet par dessus la jambe.

Qu’on parle de community management interne ou externe, il y a des enjeux, contraintes et risques dont il faut être conscient pour ne pas passer à coté du sujet. Il faut reconnaitre qu’on lit tout et n’importe quoi sur le sujet et que je pense que le risque est réel de voir le concept passer à la trappe pour excès de charlatanisme.

Il y a à mon avis plusieurs choses à avoir en tête :

- le community management n’est pas la réponse à tous les problèmes de l’entreprise, que ce soit avec ses collaborateurs ou son écosystème large. C’est, par contre, un moyen de faire des choses nouvelles, voire de faire d’une manière appropriée des choses qu’on faisait en dépit du bon sens, bref l’occasion d’explorer des gisements de valeur encore inconnus dont la taille nous échappe encore souvent. C’est donc également quelque chose qui doit s’articuler avec le reste de la structure de l’entreprise.

- c’est une affaire plus sérieuse qu’un simple boulot de faiseur de bruit ou d’”énergiseur”. Ceux d’entre vous qui liront l’excellent Social Networking for Business de Rawn Shah découvriront, un mindmap des responsabilités liées à la fonction qui leur fera prendre conscience de la complexité de la tâche et de la richesse du rôle.

Je ne sais comment cela se passe dans d’autres pays (enfin si…justement), mais le fait qu’en France le community management soit un rôle de junior et de stagiaire me semble plus qu’inquiétant. Une telle prise de position a provoqué l’ire d’un de mes lecteurs mais des billets tels que celui-ci me confortent dans ma pensée.

La bonne nouvelle c’est qu’il y a quand même beaucoup de personnes qui ont pris la mesure de la chose, le font sérieusement et partagent suffisamment leurs expériences ensemble dans une logique de progrès permanent qu’ils en sont arrivés à dégager un corpus de connaissances et de bonnes pratiques plus qu’intéressant. La seconde bonne nouvelle c’est qu’ils le partagent dans un document à télécharger gratuitement, intitulé “The State of Community management report“.

Dans une matière à la fois éminemment technique et humaine il ne peut exister de recette magique. Par contre il y a des éléments que l’on ne peut pas ne pas prendre en compte pour élaborer sa stratégie et son mode opératoire. Ensuite il faut savoir traduire la manière dont cela se traduit dans les faits en fonction de son propre contexte et, là, des retours d’expériences de ceux qui ont du faire face à ces situations sont capitaux. Ca n’est ni plus ni moins que ce que nous propose le “Community Roundtable” à travers de ce rapport :

- savoir de quoi on parle

- identifier les enjeux auxquels il faudra faire face

- avoir des éléments de réflexion pour y faire face le mieux possible en fonction de sa situation propre.

Ca a l’air simple dit comme cela mais la valeur est impressionnante tant pour le community manager, même confirmé, que pour l’entreprise qui veut définir sa stratégie, recruter la bonne personne, et a besoin d’éléments concrets avancer dans le concret. Quitte à s’attaquer à un tel enjeu, autant en prendre la mesure le plus tôt possible plutôt que de partir la fleur au fusil et se dire “ah..si j’avais su”.

Bonne lecture !

• Vous aimez vos clients ? Et bien sur vous les confiez à d’autres (2)
• Parfois vous avez besoin d’un community manager. Parfois un simple manager suffit. (4)
• Le community management c’est du business et pas du bla-bla (12)
• Quelle est la place des communautés dans la collaboration ? (2)
• Des nouveaux profils de postes pour l’entreprise 2.0 ? Quelques exemples (12)

Je voudrais revenir sur cet intéressant article paru dans l’édition de Janvier-Février de la Harvard Business Review au sujet de la nécessité de repenser le marketing. (D’ailleurs pour les non abonnés je pense que l’intégralité du dossier “Reivent” paru dans ce numéro mérite qu’on sorte la carte bancaire pour l’acheter en ligne).

Le postulat de départ est connu. Jamais l’entreprise n’a eu autant d’outils pour intéragir directement avec le consommateur et jamais celui-ci n’a eu autant envie de lui dire ce qu’il pense. Pour rester compétitive dans un tel contexte il va falloir se focaliser sur plus sur le fait d’amener rapidement un individu à la transaction mais créer une vraie relation sur le long terme qui dégagera peut être moins de valeur de suite mais davantage dans la durée. (Sur ce point je vous revoit à ce que je disais sur le CRM ici et cet article, toujours de la HBR sur le customer capitalism).

Une des notions qui émerge est celle de “Customer Manager”. Avec une définition relativement intéressante : quelqu’un qui connait par cÅ“ur les produits, sait analyser les informations structurées et non structurées (blogs, forums…), plus attaché à la perception de la marque qu’aux chiffres de présence dans les médias. On leur demande un très bon niveau en sciences sociales (psychologie, sociologie), en économie en plus d’une connaissance du marketing.

L’idée est donc ne plus pousser le produit au client mais de considerer ce dernier comme une partie prenante du développement de l’entreprise et co-construire l’offre avec lui.

Maintenant se pose une question par rapport à une tendance à la mode : le community management. Est-ce finalement la même chose ? Sont-ce deux fonctions complémentaires ? Opposées.

J’ai déjà exposé mes craintes de voir le rôle du community manager dévoyé et devenir ni plus ni moins que du bon vieux push-marketing se refaisant une apparente virginité. A mon sens un bon community manager (ou plutôt un community manager dont l’employeur a compris la finalité de la démarche) est également un customer manager. Dans le cas inverse ce qui différencie les deux est évident : l’un a pour objectif de générer des conversations et attirer de l’attention, le second de construire de la valeur. La différence entre les deux est infime mais capitale : la capacité à transformer l’échange en actions et amener l’entreprise à véritablement se déterminer par rapport à sa relation client ce qui nécessite une véritable remise en cause de beaucoup de process et de certitudes. Et, je le disais, un certain niveau de seniorité chez le manager en question qui se retrouve avec une lourde responsabilité.

Il n’empêche que c’est une tendance en marche. Comme l’article le remarque, le B2B est largement en avance sur le B2C même si ce dernier s’y met peu à peu. Il est vrai que les entreprises ont depuis longtemps appris à co-construire avec leurs clients et fournisseurs au sein d’une supply chain de plus en plus performante alors que, peut être en raison de son poids économique individuel négligeable par rapport au volume d’affaire de l’entreprise, le consommateur individuel a toujours été négligé et prié d’acheter sans réfléchir ni donner son avis.

Les temps changent.

NB : je prenais bien sur ici le rôle du community manager dans la composante “client”. Le community manager interne a également ses propres caractéristiques et enjeux.

• Un manifeste “socialnomics” (2)
• Des medias sociaux au Social CRM : mon expérience “aérienne” (6)
• Vous aimez vos clients ? Et bien sur vous les confiez à d’autres (2)
• Votre projet entreprise 2.0 est confié à une fonction centrale ? Evitez les pièges ! (2)
• Social CRM et lead generation : migraines en perspective (3)

• ME2: Horizontal Collaboration

  “I have been using the term “Horizontal Collaboration” recently to describe to colleagues a key objective of our Enterprise 2.0 efforts – better enabling cross-silo community collaboration. This illustration also incorporates Andrew McAfee’s E2.0 Target Analysis concept to demonstrate the opportunity of encouraging culture and technology to better enable Horizontal Community Collaboration – significantly higher throughput of converting Potential Ties into Weak and Strong ties.”

  tags: collaboration, communities, organizationalcharts

  • 
  • It is also important to point out that advocating Enterprise 2.0 / social collaboration isn’t necessarily the equivalent to denouncing all forms of Vertical Collaboration. Each have their value and their place for particular types of work.

  • The trick then becomes 1) Aggregating the user experience of both styles of collaboration as to not add clutter to already inundated employees and 2) Education on easily identifying the unique merits of each method and how to make choices to maximize their contributions within each.

  • And I thought his table (copied here) was a great educational tool for clarifying the reasons and benefits of Horizontal (Community) vs. Vertical (Team) collaboration of a person’s work/knowledge:

• 2020 Social Decoding The Social In Social CRM Workshop Mar 2010

  tags: socialcrm, crm

• How John Chambers Learned to Collaborate at Cisco

  “Chambers created the following 5 pillars to drive collaboration, an approach we can all learn from. These amount to what I call disciplined collaboration in my book Collaboration: focus on business value, tear down barriers, and create a new organization architecture. (Full disclosure: last autumn I met with the top 50 leadership team at Cisco to discuss collaboration; the information here is all from public sources, however). “

  tags: cisco, casestudies, collaboration, johnchambers, leadership, management, incentives, structure, change, socialmedia

  • 1. Change leadership style.
  • 2. Change incentives
  • 3. Change the structure.
  • 4. Change how you work.
  • 5. Use new social media tools.
  • “In the spring of ‘08 we recognized we could tap a $10 billion opportunity by better serving organizations with fewer than 100 employees. In less than two quarters, the Council was formed and shifted $ 100 million budget and some 500 engineering, marketing, sales and services headcount to focus on that market.”

• Has Extrinsic Motivation Left the Building?

  ““I don’t motivate my players. You cannot motivate someone, all you can do is provide a motivating environment and the players will motivate themselves.” Phil Jackson, coach of the L.A. Lakers

  I have always been a big P4P – pay for performance – guy. Rewarding Employees for every increase in performance seemed to be the way to go. Now, not so much. As the Great Recession sweeps away the remaining vestiges of the Industrial Economy’s Command & Control style of management (yeah, I know C & C has made a come back – as dictatorial practices always do in times of great fear and uncertainty – but it’s only temporary), it is becoming more apparent that the way we compensate for performance is archaic (i.e. paying Employees an hourly wage to perform tasks only leads to Employees taking more time to perform the task or more supervision to ensure they will not take more time to perform the task).”

  tags: motivation, management, performance, rewards, extrinsicmotivation, incentives, purpose

• Social Software Adoption

  tags: socialsoftware, enterprise2.0, adoption, Lotusconnections

• Why Enterprise 2.0 Will Fail

  “The case for E2.0 inside the firewall is considerably more difficult. As Tom Davenport points out, is essentially the case for what used to be called Knowledge Management, or KM. The term KM fell out of favor with consultants and analysts because it didn’t deliver enough of these benefits. There are a lot of folks hoping that flexible, easy-to-use “2.0″ applications might succeed where centrally managed KM failed.

  But it likely won’t, because most E2.0 vendors are doing it wrong.

  If the #1 benefit is personal knowledge management, why are all the big players selling to the CEO, CIO, and IT departments? Where are the tools targeting individual knowledge workers?”

  tags: enterprise2.0, personalknowledgemanagement

  • Companies don’t think they can make money from ordinary people anymore.
  • Or — the most common reason I’ve heard — is simply that employees don’t expect to pay for software they use at work.
  • Software vendors fear to challenge the hegemony of the Office Suite, afraid that they will suffer the fate of Word Perfect or Netscape or any number of other products and vendors that have tried, and failed, to break Microsoft’s lock on desktop computing.
  • While promising to help individuals with their daily flow of information, they live in fear of deploying software to workstations and laptops, where all information is received and all the work is actually performed.

• SharePoint Governance Process Saves Home Redecorating Project

  “My definition goes:

  Website governance uses people, policy, and process to resolve ambiguity, manage short- and long-range goals, and mitigate conflict within an organization. “

  tags: sharepoint, governance, portals, people, processes, policies

• To Improve Performance, Audit Your Employees’ Emails

  I’ve found that the most powerful approach is also the simplest: make email an intrinsic part of performance reviews. Insist that colleagues and subordinates better evaluate their email so that you may better evaluate their performance. There are few better proxies for assessing how well individuals are communicating, on task and on target, than the digital missives they send in order to get their work done.

  tags: email, informationoverload, performancereview, coordination, enterprise2.0, collaboration

  • Email wasn’t a medium of communication; it was a mechanism for referral. The larger issue was that this person was so intent on being “comprehensive” that they avoided getting to the essence of what their colleagues asked for and needed in the moment.

  • I’m not so tech-naive to constrain this performance review technique to email alone. Firms using wikis, blogs, internal Facebooks, and other digital media for coordination and collaboration should similarly broaden the purview of their performance reviews.

• How Will You Manage?

  tags: management, workforce

• Social Tagging and the Enterprise: Does Tagging Work at Work?

  “People are also different on the Web vs. the enterprise. One of the big success factors in many Web 2.0 approaches is population size. A Forrester study showed that 16-18% of users between 18-40 have tagged Web content. 16-18% is a lot when you consider the millions and millions of people who surf the Web, but not a lot in the context of a 30 person work team or a 500 employee company. Recent case studies published from MITRE and BUPA indicate that the level of participation in the enterprise tends to be more around 10% of users. People at work also have less time and motivation to participate in social software: they are focused on deliverables and deadlines and do not often have the spare time or incentive to focus on sharing and tagging information. They also have more concerns about privacy and security, given that their tags and tagging profile may be made visible to other employees.”

  tags: socialbookmarking, socialtagging, enterprise2.0, socialsoftware, socialcomputing

  • 

• The Evolution and Key Success Factors of Web 2.0 in the Enterprise

  “This morning I did the opening keynote at IBM’s Collective Intelligence BusinessSphere conference in Melbourne. It was designed as a brief and punchy opener to provide a big-picture context to what collective intelligence means for organizations and the key success factors.”

  tags: collectiveintelligence, enterprise2.0, valuecreation, adoption, methodology

• Connect + Develop with Procter & Gamble

  ”
  As Vice President, External Business Development, Jeff Weedman leads a team of over 50 P&G “trailblazers” who search the globe for open innovation opportunities in engineering, technology, trademarks, packaging and more. Weedman recently shared his company’s secrets on open innovation success with IdeaConnection.com.
  “

  tags: openinnovation, procter&gamble, Connectanddevelop, casestudies

• This Time It’s Personal

  “While enterprise software projects tend to be binary – they are either launched to become the default single solution or they fail during development and pre launch – the less structured and elective use world of collaboration technologies is arguably much harder to debut and get people to show up and use.”

  tags: enterprise2.0, socialsoftware, adoption, hospitals, healthcare, strategy, regulation, purpose

  • Lack of clear strategic intent, purpose and goals inevitably results in individuals continuing to interact and operate in their own best personal interests, to get things done in their most efficient way, and ignore any new solutions.
  • Lack of clarity or intent around usage patterns can result in ad hoc uptake of enterprise collaboration systems that typically peak and then wane, having briefly been fashionable.
  • Driving enduring usage requires clear understanding of structure, clearly communicated goals, demystification and training to succeed.

• Communities Manifesto

  ” 1. Communities should be independent of organization structure; they are based on what members want to interact on.
  2.
  Communities are different from teams; they are based on topics, not on assignments.
  3.
  Communities are not sites, team spaces, blogs or wikis; they are people who choose to interact.
  4.
  Community leadership and membership should be voluntary; you can suggest that people join, but should not force them to.
  5.
  Communities should span boundaries; they should cross functions, organizations, and geographic locations.
  6.
  Minimize redundancy in communities; before creating a new one, check if an existing community already addresses the topic.
  7.
  Communities need a critical mass of members; take steps to build membership.
  8.
  Communities should start with as broad a scope as is reasonable; separate communities can be spun off if warranted.
  9.
  Communities need to be actively nurtured; community leaders need to create, build, and sustain communities.
  10.
  Communities can be created, led, and supported using TARGETs: Types, Activities, Requirements, Goals, Expectations, Tools.”

  tags: Communities

• Positioning with other IT systems: the liquid nature of Enterprise 2.0

  “Emergent Social Software Platforms (ESSP) are now at the doorstep of the enterprise. The question one may ask is : how does it fit alongside the already existing Enterprise IT systems.”

  tags: socialsoftware, crm, scm, erp, plm

  • 

• 8 Guiding Principles for Pilot Programs: A Key for Enterprise 2.0

  tags: enterprise2.0, adoption, pilots

• Realizing the Benefits of Enterprise 2.0

  “Last Tuesday, I co-presented a live broadcast on “Realizing the Benefits of Enterprise 2.0″ with Andy Mulholland, the Global CTO of Capgemini. From my perspective, it was a very enjoyable webcast with a highly interactive format as Andy and I discussed best practices for adopting an Enterprise 2.0 strategy and more importantly, highlighted key customer examples showing how it can be done today. If you missed the webcast, you can catch a replay here. “

  tags: enterprise2.0, adoption, workflow, culture, incentives, collaboration, measurement

  • A: There is no easy answer here. Some of the approaches that I have seen work well include:

    · Integrate use of E20 technologies into employees’ day-to-day activities and workflows
    · Senior leaders model/champion technology
    · Provide informal incentives (e.g. expertise rating/recognition) for meaningful contributions
    · Integrate E20 approaches with other modes of customer/partner interaction

  • If you already measure your key processes, then by using E20 tools, you can measure the delta improvements in pilot deployments which, when combined with qualitative user feedback, can form the basis of a business case for larger deployments.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

L’entreprise 2.0 et ses sujets connexes (réseaux sociaux…)est un sujet qui commence à susciter une littérature de plus en plus abondante. Il y a ceux qui nous expliquent ce que c’est, d’autres comment y arriver…mais peu explorent ce qui peut être considéré comme le chainon manquant : comment évaluer son niveau de maturité pour entreprise les bonnes actions. Car si on admet que la dimension culturelle joue un rôle important, que tout ne monde ne part égal et ne doit pas prendre le même chemin, il importe d’avoir les outils pour savoir d’où l’on part.

C’est à cette tâche que veut s’attaquer L’entreprise 2.0 : Comment évaluer son niveau de maturité ?, de Yvan Michel. Si l’ouvrage commence par une longue et claire explication du sujet qui est toujours nécessaire pour les néophytes, il rentre ensuite dans une démarche on ne peut plus systémique. Le changement en cours n’étant pas une affaire de technologie, il énumère et explique les dimensions liées  aux management, à la structure, à la culture, à l’information et aborde des sujets capitaux tels que les jeux de pouvoirs ou la psychosociologie pour mettre en avant la dimension humaine et quasi émotionnelle du changement nécessaire.

Il s’agit en effet d’une dimension essentielle pour un changement “complet”. Une dimension à laquelle les entreprises ne sont pas toutes prêtes et que certaines vont mettre très longtemps à appréhender et accepter, à tel point qu’il me semble de plus en plus que des logiques intermédiaires peut être moins ambitieuses peuvent être appropriées en attendant que chemin se fasse. Mais au final la transformation profonde finira par se produire, donc autant se donner un aperçu précis de la situation afin, justement, de construire sa stratégie et les étapes intermédiaires.

Le livre d’Yvan Michel apporte là une grille d’évaluation et de lecture que je qualifierai d’unique car aucun ouvrage dédié au sujet n’a autant creusé ce sujet. On y a donc les ingrédients permettant de se positionner et déterminer les axes de progrès d’une organisation donnée. Et c’est peut être là que réside mon principal regret : j’aurais aimé aller plus loin dans les détails et dans les stratégies envisageables par rapport à un niveau de maturité donné.

Peut être une bonne raison de se lancer dans un tome 2 qui débarrassé de l’inévitable “que quoi parlons nous” pourra approfondir le “que faire après le diagnostic”.

• Quel avenir pour le middle management dans l’entreprise de demain ? (6)
• Netflix est il l’exemple type de l’entreprise 2.0 ? (4)
• McKinsey identifie les conditions de succès de l’entreprise 2.0 (0)
• Entreprise 2.0 : quel est le chainon manquant ? (4)
• Enterprise 2.0 par Andrew McAfee (3)

Je tenais à revenir sur un sujet que j’avais amorcé ces derniers temps. Partant du constat que les collaborateurs ont à faire face à différents contextes de travail il s’agissait de voir dans quelle mesure nouvelles pratiques et nouveaux outils pouvaient les aider face à chaque situation. J’évite volontairement d’employer les fameux “2.0″ ou “social” parce que le terme est tellement lié à la dimension communautaire et réseau social qu’on oublie que la logique peut servir ailleurs. D’ailleurs s’il s’agit d’une dimension à développer dans l’entreprise car inexistante et sous exploitée à l’heure actuelle il n’en reste pas moins que cela ne correspond pas à l’ensemble des contextes de travail ni à l’ensemble des besoins.

L’entreprise 2.0 est un grand sac plein de concepts intéressants. Par contre, plutôt que d’essayer d’appliquer tout et partout, pourquoi ne pas prendre certains des éléments du sac, indépendamment les uns des autres pour faire face à des situations précises. Ca n’est pas parce que tout n’est pas communautaire que certaines logiques ne peuvent être employées de manière dissociée et moins ambitieuse. Et ce faisant on repart du besoin et du contexte de l’utilisateur plutôt qu’essayer de le projeter dans un monde inconnu dont il a du mal de percevoir le sens. Il faut en effet bien prendre en compte qu’avant toute chose, l’objectif premier est d’aider le collaborateur dans ses tâches quotidiennes et qu’avant de lui expliquer comment avec de nouveaux outils et nouvelles pratiques il pourra faire mieux,il convient tout d’abord de lui expliquer comment il peut, pour débuter, faire mieux ce qu’il connait déjà.

· Au niveau individuel

Vous allez me dire que c’est difficile d’être plus efficace collectivement lorsqu’on est seul. Soit. Mais c’est à ce niveau que se construisent les fondamentaux qui rendront le reste possible. Tout social et collaboratif qu’il soit, un outil doit commencer par servir une problématique individuelle.

Exemples : la gestion des bookmarks par les navigateurs est catastrophique. Pas difficile de montrer le bénéfice d’un bon outil de social bookmarking…même si on oublie la dimension “sociale”. Que l’utilisateur commence à l’utiliser pour lui, sans partager, parce qu’il est plus simple, pratique et qu’il permet de rapidement s’y retrouver. Passer sur une version partiellement ou totalement “online” de son traitement de texte peut aussi servir. Rien ne change a priori sauf qu’on utilise son navigateur (voire un logiciel de bureau lorsqu’on peut synchroniser les deux). Par contre le partage du document pour consultation ou édition au lieu d’envoyer un email sera à un clic de là…le jour où le besoin se fera sentir. En plus il pourra accéder à ses documents depuis n’importe quel poste. Dans la même logique, dans l’envoi d’email (que je considère comme une activité solo car elle s’impose au récepteur plus qu’elle ne l’implique), joindre des liens plutôt que des pièces jointes (oui…c’est possible).

Des changements mineurs, principalement au niveau outil, mais qui sont indispensables pour la suite car elle mettra l’utilisateur à un clic de son écosystème (au lieu d’un mail) sans le forcer à passer le pas.

· Au niveau du travail d’équipe

Cela peut surprendre mais avant de faire des miracles en réseau, les gens travaillent dans une équipe. La dite équipe a un périmètre connu, une responsabilité définie, un chef identifié et des objectifs clairs. Travailler avec des collègues sous la responsabilité d’un manager au lieu de networker et discuter avec un community manager cela peut sembler has been mais, croyez moi, c’est la réalité de beaucoup de monde et le cÅ“ur de la préoccupation des entreprises.

Qu’est ce qui peut simplifier la vie du collaborateur ici : tout ce qui lui permet de trouver l’information dont il a besoin et à commencer par des choses simples (où en sont les autres, qui fait quoi…). On parle juste de mises à jour de status, style microblogging. Pas de grande discussion ou de surexposition : on y met juste les réponses aux questions on ne supporte plus de répondre dix fois par jour (tu en es où, tu fais quoi..) et ce qu’on voudrait que les autres sachent. On parle d’échanges “techniques”, factuels. Un peu comme les post-its qu’on laisse sur le bureau du collègue ou la porte du bureau. Certains le feront plus vite que d’autres mais parions que l’effet de contagion jouera. Bénéfice : cesser de perdre son temps à donner de la visibilité sur ce qu’on fait et courir après les autres. On ne leur demande pas de tenir une rubrique sur un blog ou se transformer en agence éditoriale. Surtout pas !

On peut également penser à utiliser un wiki pour les comptes rendu de réunion et leur suivi. Ou utiliser un traitement de texte permettant la coédition de documents. Et puis au fil du temps, à force de s’échanger des documents ou des adresses de sites, peut être que certains vont finir par oser partager certains de leurs bookmarks, ou donner un droit de lecture ou d’édition sur un document. D’abord occasionnellement à une personne. Puis à l’équipe ?

Peut être qu’à force de s’enhardir ils finiront même par ouvrir un blog d’équipe (forcément accessible à elle seule), ou des blogs projet ou un “groupe” pour documenter ce qu’ils font, partager leurs questions, trouver des réponses. Peut être même que quelques fous oseront partager des idées. En tout cas rien ne sert de les obliger, qu’ils aillent à leur rythme en étant simplement sensibilisés à ce qu’ils peuvent faire.

Le module “activités” de certaines plateformes, bien adapté à la logique de tâche tout en étant flexible répond bien à cet enjeu également.

Il faudra bien s’assurer qu’on gagne bien du temps sur la coordination, les réunions etc… A la longue on verra aussi les bénéfices de la capitalisation de l’information pour réutilisation future mais chaque chose en son temps.

L’objectif est bel et bien d’aider une équipe à atteindre ses objectifs sans autre considération philosophique. Plus orienté coordination et signal (signal social bien sur) que grandes discussions, en tout cas dans un premier temps. On regardera utilement comment l’équipe blueIQ d’IBM se focalise davantage sur les tâches à accomplir que sur quoi que ce soit d’autre.

Bien évidemment tout se passe sous la férule du manager de l’équipe.

Un jour on pourra même penser à des choses un peu plus fouillées. Salesforce Chatter pour des commerciaux, 12sprints pour prendre des décisions., Gravity pour que l’équipe construise ses propres processus. Et la liste risque fort de s’agrandir de jour en jour.

· Au niveau du réseau et des communautés

C’est là que la chose devient intéressante. On voudrait d’ailleurs souvent commencer par là. Mais force est de reconnaitre que  les salariés les plus à l’aise avec cette dimension dans un contexte professionnel n’ont besoin de personne pour y aller, et pour les autres cela demande un cheminement passe par les étapes précédentes. Bien sur dans certaines cultures très positives et opportunistes cela peut se passer différemment mais pour ce que je constate au quotidien, l’essentiel des collaborateurs ont besoin de suivre cette logique d’élargissement progressif  du périmètre de leurs intéractions ( au niveau humain comme comportemental ou fonctionnel) pour être à l’aise ici.

Pour certains c’est l’occasion de donner une dimension supplémentaire à leur travail, de s’engager dans un travail de réflexion, de proposition, de veille, et de découvrir de nouvelles personnes dans l’entreprise, se lier à elles. Ils seront les leaders de ces espaces. Ils seront, pour certains, des community managers de fait. Parfois un community manager “professionel” sera là pour dynamiser cette dimension de l’entreprise. Idéalement il y aura les deux.

Ici on est donc dans l’échange, la recherche d’un bénéfice personnel qui n’est pas forcément un objectif quantifié et daté, à la réalisation imprévisible.

Pour d’autres, plus regardants quant à leur exposition et leur investissement, ils ne verront ici que des espaces “experts” pour trouver des réponses ponctuelles à leurs questions. Peut être qu’avec le temps certains seront même touchés par le virus. Les autres viendront ponctuellement et repartiront aussi vite se réfugier dans le cadre sécurisant d’une équipe qu’ils connaissent. On les impliquera en leur montrant combien cela rend plus simple pour eux de trouver les informations et personnes dont ils ont besoin sans se perdre dans les méandres de l’organisation.

Ici le community manager remplace le manager et la conversation l’intéraction. Autres objectifs, autres postures et autres rôles. Si c’est dans la configuration “équipe” que l’entreprise crée effectivement de la valeur, c’est dans la dimension communautaire qu’elle trouve des solutions aux limites des équipes, développe ses savoirs, invente son future…bref incube sa valeur de demain. Que cette dimension défaille et c’est la capacité de l’entreprise à apprendre, à se réinventer, à s’adapter qui est atteinte. Qu’on oublie qu’elle est au service du reste qui doit s’en nourrir, qu’on y voit une fin au lieu d’un moyen et c’est une source de valeur qui restera inexploitée.

Des communautés actives et efficaces sont rarement le fruit du hasard. Elles sont le fruit de l’envie des uns et de la capacité des autres de les suivre, même de manière ponctuelle, ce qui nécessite pour beaucoup un apprentissage sécurisant dans leur quotidien avant de passer dans le grand bain. Et ce d’autant plus que le travail au niveau de l’équipe peut produire des effets à court terme alors que l’effet “communautaire” est davantage un investissement à long terme.

Je ne parle bien sur ici que de l’interne. On peut adjoindre à ces pratiques des personnes situées hors de l’entreprise. Mais on retombera dans un des cas précités : collaborer avec un partenaire suivra les règles du travail en équipe, co-construire avec des clients sur le long terme davantage de la logique communautaire.

Ce que je voulais dire ici est qu’améliorer la performance de l’organisation en utilisant le levier du collectif se traduit par de grandes différences selon les contextes même si la logique qui sous-tend la chose est unique. Cela nécessite de penser non pas en termes de comportements standards mais d’un triptyque contexte / objectif / rôle. Qu’il convient de concevoir l’articulation de ces contextes au niveau du salarié. Qu’il est enfin nécessaire de le prendre en compte dans la logique de conduite du changement et dans les étapes de la montée en puissance de chacun. Et, pour terminer, qu’il est impératif de ne pas confondre fin et moyens sous peine de se perdre en chemin et de gaspiller son énergie sur des choses qui au final n’auront pas d’impact sur la performance de l’organisation (car c’est bien ce que l’on cherche non ?).

• Rencontres ICC’07 : on se voit là bas ? (2)
• Quelle est la place des communautés dans la collaboration ? (1)
• Quand le 2.0 se dissout dans l’entreprise (6)
• Outils sociaux : il ne faut pas confondre revenu et performance organisationnelle (0)
• Networking et collaboration : L’entreprise terre de confiance ou de méfiance ? (3)