"Une culture de l’innovation et de la créativité insuffisamment
développée
Cette insuffisance se traduit par la difficulté de transformer les idées en
produits ou services puis en succès commerciaux : la rencontre se fait difficilement entre
les idées d’innovation, émanant d’un chercheur public, d'un
salarié de grande entreprise ou d'un patron de PME, et les compétences, notamment
dans les domaines du design, de la connaissance du consommateur, du marketing ou du management de
projet, nécessaires pour transformer ces idées en nouveaux produits ou services.
Trop d'équipes entrepreneuriales restent mono- disciplinaires.
Contrairement à des pays comme la Grande-Bretagne ou les Pays scandinaves, la France
accuse un retard dans la prise de conscience de l’importance de l’innovation au sens
large. Aucune entreprise française n’est présente dans le classement des 50
entreprises mondiales les plus innovantes proposé par BusinessWeek/BCG. 23 % des
entreprises françaises seulement réalisent des innovations non technologiques
contre 51 % dans l’OCDE2"
Extrait du rapport des Etats généraux de
l'industrie http://www.etatsgeneraux.industrie.gouv.fr/
Le numérique peut-il relancer l’économie française qui souffre d'une
si persistante incapacité structurelle à innover? La question, lancinante, a
donné lieu à de multiples rapports de grande qualité depuis quelques
années et à quelques plans gouvernementaux centrés sur le numérique.
Le rapport des Etats généraux de l'industrie, en mars 2010, décrit de
façon objective et précise la situation de l'économie française. Il
doit être lu par tous les décideurs, car la transformation de l'économie
relève d'une responsabilité collective et n'appartient pas aux seuls pouvoirs
publics. Car il s’avère délicat de ne penser que
numérique sans prendre en compte l’ensemble des facteurs qui
déterminent la compétitivité. Quand toute l’économie devient
numérique, il ne s’agit plus d’agir sur ce seul facteur pour relancer la
croissance et l’emploi.
La transformation numérique ne se limite plus au monde de l’entreprise, elle couvre
tous les usages de toute la population planétaire. Elle n’est pas vertueuse en soi
ni naturellement facteur de compétitivité. Elle fait naître de nouveaux
acteurs mais en détruit d’autres, et transforme aussi bien la vie quotidienne que le
monde des institutions, celui des affaires, de la vie publique, des structures comme
l’enseignement et la santé. Elle bouleverse les avantages concurrentiels classiques
en accélérant les transformations et en donnant à tous les mêmes armes
pour comprendre et agir sur le monde.
Nous sommes désormais entrés dans l’ère de la
globalisation numérique, qui tourne la page de l’ère
informatique de 1945 à 2000. La donne a changé, les problèmes et les
solutions aussi. Il ne s'agit plus de baisser le coût du budget informatique mais
d'accroître la puissance de la transformation numérique en développant
nouveaux services et nouveaux produits et en inventant des processus nouveaux de conception, de
production et de distribution.
De façon très concrète, la transformation numérique imprime ses
nouveaux modes de fonctionnement dans toutes les phases de la vie des entreprises. Il ne
s’agit plus de mécaniser des processus opérationnels classiques. On peut
considérer que ce cycle s'est achevé avec le traitement du bug de l'an 2000 et la
vague de déploiement des ERP. Actant la transformation du web, il s'agit maintenant
de transcender les organisations et les rôles des acteurs de l’entreprise pour
porter l’information pertinente, en temps réel, sous forme numérique,
là et quand se prennent les décisions, et donc à tous les niveaux de
l'entreprise.
Concevoir
La conception des produits répond à une évolution des logiques
économiques fortes. En période de rareté relative, c’est la
capacité technique qui va pousser les produits vers le marché. En période
d’abondance, toujours relative, ce sont la reconnaissance, la connivence, les valeurs qui
vont emporter la décision du client. Nous passons des modèles classiques du
techno-push et du marketing-pull au co-design. Dans le techno- push, l’entreprise produit
ce qu’elle sait fabriquer, issu de ses compétences techniques et de ses laboratoires
de recherche-développement et sans vraiment se soucier de la demande du client final. La
plupart des innovations sont nées par ce puissant mécanisme qui a su faire
pénétrer des produits de plus en plus performants dans les entreprises et
auprès des ménages. Les trente glorieuses ont été alimentées
en mode techno-push, la population absorbant avec délice les innovations qui lui changeait
la vie.
Lorsque la demande se ralentit, que les besoins primaires sont satisfaits c’est le
département marketing qui prend le relais en affinant la demande, en segmentant les
attentes des consommateurs, en diversifiant les emballages et la communication. Ce
« marketing pull » est à l’origine de la diversification
extrême des gammes de voitures ou de yaourts... L’offre devient tellement
fragmentée qu’elle en est souvent illisible et on pratique alors par essai/erreur en
saturant le marché et en abandonnant les références inactives. Cette
complexité n’est pas sans conséquence industrielle et logistiques.
Dans les deux modèles l’entreprise pilote le processus de conception à
son propre rythme et en fonction de ses propres impératifs de calendrier.
Le co-design, ou ingénierie concourante, est un processus directement issu de
la nouvelle capacité des clients et fournisseurs à communiquer de façon
numérique sur une base continue. Le co-design permet de collaborer en temps réel
sur les spécifications et le design de l’objet à concevoir -produit ou
service- en accélérant par le parallélisme les phases classiques du mode
projet, traditionnellement séquentiel. Les arbitrages se font à partir de
l’image du produit final qui s’affine tout au long du processus, la communication
entre les acteurs, souvent distants, se faisant par des outils de management collaboratif. La
maquette numérique est au cÅ“ur de ce mécanisme, chaque acteur se
voyant attribuer une responsabilité dans la conception de sous-ensembles qui
s’intègrent au fur et à mesure dans le produit final. La démonstration
de l’efficacité de ce processus a été prouvée par la brillante
conception du triréacteur d’affaires de Dassault Aviation, le Falcon 7X.
Immersion dans la maquette du cockpit du Falcon 7X image Dassault
Aviation
Non seulement les délais de conception ont été réduits à
quatre ans pour un appareil entièrement nouveau, mais le premier appareil produit a pu
être livré à un client avec des spécifications de qualité
nominales.
Produire
Produire dans l’ère numérique c’est bien évidemment
s’adapter en temps réel à la demande par une analyse continue de
l’évolution de la demande finale, des stocks et des encours de production. Cet
exercice est sous-tendu par la capacité de gérer les approvisionnements en flux
tendu grâce à une logistique précise. Passer de la conception
numérique à la maquette numérique puis au process numérique
devient naturel grâce aux outils de PLM (« product life management »)
qui permet de rassembler dans un référentiel unique l’ensemble des
informations nécessaires à la conception, à l’évolution et
à la production. Selon Dassault pour son 7X la conception entièrement
numérique a permis des gains considérables dans les phases
d'industrialisation et de production : élimination des retouches et problèmes de
fabrication, qualité maximale atteinte dès le premier appareil, temps d'assemblage
divisé par deux, outillage de production réduit de plus de 50%.
Dans l'automobile, l'utilisation de la maquette numérique tout au long de la vie du
produit permet par exemple de produire tous les documents marketing et de mettre en ligne sur les
sites des constructeurs l'image numérique des "vrais" véhicules choisis par le
client.
Cette logique s’applique également aux produits dont toute la chaîne de
conception est numérique, qu’ils adoptent une forme matérielle (le journal
papier) ou immatérielle (l’image du même journal sur internet). Cette
continuité protéiforme qui conduit d’ailleurs à remettre en cause
l’opposition duale matériel/immatériel s’applique à de nombreux
produits comme par exemple un prêt bancaire ou un voyage où la chaîne de
conception et de décision purement numérique s’incarne dans une
réalité physique. L'utilisation tout au long de la chaîne de valeur de
messages électroniques standards adaptés au monde de l'internet apporte une
efficacité considérable dans le traitement des informations de commande, de
gestion, d'approvisionnement. Le programme TIC & PME 2010, lancé en 2005, a ainsi
permis a plusieurs filières professionnelles de repenser leur mode de fonctionnement de
façon efficace et cohérente et en allégeant leurs coûts
d'intermédiation. Ces outils permettent un gain de temps et d’efficacité
considérables par rapport aux circuits fragmentés de décision. Leur mise en
Å“uvre est de plus en plus simple et accessible, même aux petites entreprises.
Distribuer
Le monde de la distribution est régulièrement transformé par les innovations
techniques. Rassembler en un lieu unique le maximum de références a
été le long cheminement du progrès de la distribution destinée au
consommateur final. L’hypermarché et le centre commercial marquent
l’apogée de cette révolution de la distribution. Mais ce modèle est
rendu vulnérable par le développement du commerce en ligne qui apporte un choix
infini, beaucoup plus large que n’importe quelle structure physique. Le commerce
électronique rend également l’acte d’achat mieux maîtrisé
par le consommateur qui dispose de toutes les informations qui lui paraissent nécessaires
pour effectuer un choix informé mais également du temps et du recul
nécessaire pour prendre la meilleure décision. Le phénomène dit de
« longue traîne » permet d’accéder à une offre
très large collant aux attentes les plus spécifiques avec un coût de
recherche minimale. Ceci offre aussi la possibilité à des producteurs pointus de
mettre en marché leurs produits à l’échelle planétaire en
limitant leurs frais commerciaux. eBay est devenu ainsi un canal commercial à part
entière. La progression continue du commerce en ligne touche désormais toutes
les catégories de la population. Selon le dernier rapport de la FEVAD (février
2010), le commerce en ligne a continué de progresser en 2009 pour atteindre
25 milliards d’euros dépensés sur le net soit une hausse de 26%. Plus
de 24 millions de Français achètent sur internet et 64 000 sites marchands sont disponibles, soit: + 35% en un
an. 28% des entreprises françaises achètent en
ligne pour leurs besoins propres.
Longtemps handicapées par une moindre propension que leurs compétiteurs à
maîtriser l’exportation lointaine, les PME françaises ont en mains avec le
commerce électronique sur le web un outil à la fois accessible et surpuissant qui
leur permet de rivaliser sans complexe. Il ne s'agit plus aujourd'hui dans la compétition
numérique mondiale de délocaliser le coût de main-d'oeuvre mais de
relocaliser le cerveau-d'oeuvre.
La numérisation ne consiste plus à plaquer des solutions nouvelles sur des
situations anciennes, mais à repenser l’ensemble du cycle de vie des produits
à partir des processus numériques. Cette réflexion doit conduire à
redonner à tous les acteurs, internes et externes, une responsabilité réelle
sur la production et la livraison des services et le contact client. Pour cela, le management
nouveau doit s’appuyer sur la compétence de chacun dans une logique de confiance
dans le cadre d’une cohérence globale contrôlée de façon
pertinente, c’est à dire non intrusive et non réductrice.
Il est temps de comprendre que l'économie numérique n'est pas une économie
classique, avec ses cycles, ses modèles de management et sa culture du temps, sur laquelle
on a greffé quelques ordinateurs et quelques processus informatisés. C'est une
économie qui fait de l'information et de la connaissance les matières
premières de l'innovation.
A lire une brève et brillante synthèse : "Wired for innovation : how information
technology is reshaping the economy", Erik Brynjolfsson, Adam Saunders, MIT Press,, 2010
Billet original de 
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