p Strasbourg et Reims ont marqué 15 buts à eux deux pour rejoindre le 8e tour de la Coupe de France. Bastia et Ajaccio passent également le cap du 7e tour ce samedi. /pdiv class="feedflare" a href="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?a=5MHmN"img src="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?i=5MHmN" border="0"/img/a a href="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?a=a2rgN"img src="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?i=a2rgN" border="0"/img/a a href="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?a=Bp33n"img src="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?i=Bp33n" border="0"/img/a a href="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?a=6hIrN"img src="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?i=6hIrN" border="0"/img/a a href="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?a=T5HUN"img src="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?i=T5HUN" border="0"/img/a a href="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?a=86jsN"img src="http://feeds.feedburner.com/~f/sport24?i=86jsN" border="0"/img/a /div

Le phénomène “entreprise 2.0″ gagnant en maturité, les réflexions sur le “qu’est ce que c’est” ne monopolisent plus l’espace et l’on voit poindre des réflexions sur la logique organisationnelle, la logique financière, les retours d’expérience et le “comment on fait”.

Même s’il existe des grandes lignes directrices, il existe autant de manière de réussir qu’il existe d’entreprise, la dimension organisationnelle et managériale de l’entreprise 2.0 faisant que tout dépend de l’entreprise concernée, de sa culture, de ses Hommes. Par contre les multiples retours d’expérience nous amènent peu à peu à savoir ce qu’il ne faut surtout pas faire.

C’est un des points principaux que j’ai retenu de cette étude McKinsey qui quelque part corrobore ce qu’on peut observer et lire çà et là : il y a ceux qui démarrent par une logique organisationnelle et managériale et ceux qui démarrent par les outils. Ou plus concrêtement : il y a ceux qui ont des objectifs clairs et qui ont besoin des outils en  question pour les atteindre et ceux qui se jettent sur un concept à la mode et essaient ensuite de lui trouver un projet, quitte à nommer “équipe pilote” des gens qui n’ont aucun besoin spécial, sont de fait peu concernés et font de la nouvelle plateforme le pot de fleur de l’intranet : c’est joli, ça décore mais on vraiment autre chose à faire au quotidien que l’arroser.

Le même sentiment prévaut dès qu’on parle d’outils sociaux, qu’il s’agisse d’outils à destination des collaborateurs ou des clients. Dans Groundswell, Charlene Li nous raconte une anecdote similaire. Quelqu’un d’une grande chaine de magasin lui dit : “notre concurrent lance une communauté en ligne, doit on faire la même chose ?”. “Cela dépend, quels sont vos objectifs ?”. Silence. “Qu’est ce que vous voulez faire ?”. “Je n’en sait rien, mais si ils y vont on doit y aller”. S’en suit un dialogue de sourd qui met en évidence un point essentiel : l’objectif du monsieur n’est pas orienté business, il n’a aucune idée ce ce qu’il veut faire grâce à l’outil en question. Il veut juste “y être”.

Vous vous souvenez des nombreux articles où je m’insurge contre la tendance trop prononcée qu’ont les entreprises de confondre la fin et les moyens. C’en est un excellent exemple : l’outil devient une finalité alors qu’il ne doit être qu’un moyen. On se donne pour objectif de le mettre en place et une fois cet objectif atteint on se rend compte qu’on ne l’utilise pas. Evident puisque son alignement avec les objectifs et son intégration dans les actions qui permettent leur atteinte n’ont pas été pensés en amont. Bonjour le ROI.

Comme le dit Charlene Li, on se retrouve à faire du “reverse engeneering” c’est à dire trouver à posteriori une utilité aux choses. C’est chronophage, ça consomme des ressources, ça diffuse de l’incertitude et au mieux on arrive à un projet branlant et mal ficelé qui ne passera pas le cap de la première évaluation.

Etant donné que c’est dans les vieux pots qu’on fait la meilleure soupe, je préfère la méthodologie du “breakdown”. On part d’un problème et on décline : pour arriver à mon objectif il faut que, cela suppose que… on continue ainsi jusqu’à avoir un arbre qui nous permet de valider à la fois ce qu’il faut faire, ce qui est possible dans l’état actuel des choses et ce qu’il faut rendre possible. Les outils apparaitront alors à leur place, comme étant une partie de la solution, on saura à quoi ils servent, ce qu’ils supportent et ce qu’il faut pour qu’ils soient utilisés.

A l’inverse il faut éviter ce que je qualifie d’automédication : je ne diagnostique pas mon mal et je vais piocher au hasard à la pharmacie pour utiliser le dernier traitement à la mode. Remarquez que cela n’est pas propore à l’E.20… “Bonjour docteur, vous pouvez me prescrire les comprimés roses bonbon”. “Vous avez quoi ?”. “Heu rien…mais ils sont jolis et ils ont bon gout”.” Vous ne souffrez pas ?”.”Heu…dites moi ce qu’il soigne je trouverai bien quelques symptômes chez moi ou un membre de ma famille”. Au mieux on ne soigne rien. Au pire on est face à une contre indication médicale. Bien joué. Tout le monde y perd : le patient qui peut se retrouver vraiment malade (encore heureux….c’est la sécu qui paie alors que dans l’entreprise la question de l’investissement est tout sauf triviale), le médecin qui engage sa responsabilité professionnelle et le laboratoire dont la réputation en prend un coup alors qu’il n’y est absolument pour rien.

Bref on en revient aux fondamentaux, à ce qui doit prévaloir pour tout projet : se demander pourquoi avant de se demander comment, et faire du projet un moyen au service de l’organisation et non une fin en soi.

Ca n’est pas à l’entreprise d’essayer de trouver une utilité à des outils, c’est aux outils de servir les desseins de l’entreprise.

En bref il faut passer du “web 2.0 powered by enterprise” à “enterprise (em)powered by web 2.0″.

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